dasar-dasar struktur organisasi

dasar-dasar struktur organisasi

I. Pendahuluan

Pada makalah ini akan membahas tentang dasar-dasar struktur organisasi, apa saja yang menjadi fondasi-fondasi struktur organisasi. Secara spesifik makalah ini akan membahas mulai dari definisi struktur organisasi dan unsur-unsur penting yang harus disampaikan dalam merancang struktur organisasi yaitu meliputi Spesialisasi Kerja, Departementalisasi, Rantai Komando, Rentang Kendali, Sentralisasi dan Desentralisasi hingga Formalisasi.
Diharapkan setelah membaca makalah ini kita dapat memahami semua dasar-dasar struktur organisasi dan dapat menentukan desain struktur yang bagaimana yang baik untuk suatu organisasi.

II. Pemabahasan

Definisi Struktur Organisasi

Struktur organisasi mendefinisikan cara tugas pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal.
Struktur organisasi juga dapat di definisikan adalah suatu keputusan yang diambil oleh organisasi itu sendiri berdasakan situasi, kondisi dan kebutuhan organisasi.
Struktur suatu organisasi menggambarkan bagaimana organisasi itu mengatur dirinya sendiri, bagaimana mengatur hubungan antar orang dan antar kelompok.
Struktur suatu organisasi ada kaitannya dengan tujuan, sebab struktur organisasi itu adalah cara organisasi itu mengatur dirinya untuk bisa mencapai tujuan yang ingin dicapainya.


Spesialisasi Kerja

Spesialisasi kerja berarti memberikan tugas yang spesifik dan berulang.
Dengan memecah pekerjaan menjadi tugas-tugas kecil yang dibakukan, yang dapat dilakukan berulang-ulang, dengan begitu pekerjaan diharapkan dapat lebih efisien. Atau dengan kata lain spesialisasi pekerjaan ialah sampai tingkat mana tugas dalam organisasi dipecah-pecah menjadi pekerjaan terpisah-pisah. Jadi spesialisasi kerja bukan keseluruhan pekerjaan dilakukan oleh satu individu, melainkan seluruh pekerjaan itu dipecah-pecah menjadi sejumlah langkah, dan setiap langkahnya diselesaikan oleh individu yang berlainan. Individu-individu berspesialisasi dalam mengerjakan bagian langkah kegiatan tertentu, bukannya mengerjakan seluruh kegiatan. Spesialisasi kerja yang tinggi juga bisa digunakan sebagai suatu cara untuk memanfaatkan keterampilan karyawan secara paling efisien. Dalam sebagian besar organisasi, sejumlah tugas menuntut keterampilan yang tinggi, yang lain dapat dikerjakan oleh mereka yang tidak terlatih. Semua karyawan dituntut harus mempunyai keterampilan yang diperlukan untuk melakukan baik itu pekerjaan yang paling menuntut maupun yang paling tidak menuntut keterampilan, akibatnya, kecuali bila melakukan tugas yang paling canggih atau paling terampil, para karyawan akan bekerja di bawah tingkat keterampilannya. Dan karena buruh terampil dibayar lebih tinggi keterampilan, hal itu menggambarkan pemanfaatan yang tidak efisien atas sumberdaya organisasi karena membayar mahal pekerja yang sangat terampil untuk mengerjakan tugas yang mudah.
Efisiensi lain yang dapat dicapai melalui spesialisasi kerja yaitu keterampilan karyawan untuk menjalankan tugas tertentu dengan sukses meningkat melaui pengulangan. Diperlukan sedikit waktu untuk bertukar tugas, untuk menyingkirkan peralatan dari langkah tertentu sebelumnya dalam proses kerja itu, dan untuk mempersiapkan diri ke langkah berikutnya. Yang juga penting, pelatihan untuk spesialisasi lebih efisien dari perspektif organisasi. Lebih mudah dan lebih murah menemukan dan melatih karyawan guna melakukan tugas-tugas yang khusus dan berulang. Ini sangat benar untuk operasi yang sangat rumit dan canggih. Misalnya, dapatkah cessna menghasilkan jet citation setahun jika satu orang harus membangun seluruh pesawat terbang itu sendiri? Tidak mungkin! Akhirnya, spesialisasi kerja meningkatkan efisiensi dan produktivitas dengan mendorong penciptaan temuan-temuan dan mesin khusus.
Selama sebagian besar paruh pertama abad ke-20, spesialisasi kerja dipandang sebagai sumber peningkatan produktivitas yang tidak habis-habisnya, karena spesialisasi kerja tidak dipraktikkan secara meluas, penggunaan pertama kalinya hampir selalu menghasilkan produktivitas yang lebih tinggi. Tetapi menjelang dasawarsa 1960-an, bertambah banyak bukti bahwa hal baik itu bisa menghanyutkan. Muncul tekanan dari spesialisasi itu pada diri manusia dalam bentuk kebosanan, kelelahan, stres, produktivitas rendah, kualitas buruk, peningkatan kemangkiran, dan tingginya angka pengunduran diri lebih besar dari pada keuntungan ekonomis. Dalam kasus semacam itu, produktivitas dapat ditingkatkan dengan meluaskan, bukan menyempitkan lingkup kegiatan pekerjaan. Artinya dengan memberikan berbagai kegiatan, memberikan kesempatan melakukan pekerjaan keseluruhan secara lengkap, dan dengan memasang anggota/karyawan kedalam tim-tim dengan keterampilan yang dapat saling dipertukarkan, sehingga dapat membuat mereka menghasilkan keluaran yang jauh lebih besar dengan kepuasaan anggota/karyawan yang meningkat.
Dewasa ini spesialisasi kerja tidak lagi dipandang sebagai sumber peningkatan produktivitas yang tidak habis-habisnya. Manfaat ekonomi yang diberikan oleh spesialisasi kerja dalam jenis-jenis pekerjaan tertentu dan masalah-masalah akan timbul bila itu dilaksanakan terlalu jauh.


Departementalisasi

Departementalisasi berarti dasar yang dipakai untuk pengelompokkan pekerjaan.
Setelah kita membagi-bagi pekerjaan melalui sepialisasi kerja, kita perlu mengelompokkan pekerjaan-pekerjaan ini sehingga tugas yang sama/mirip dapat dikoordinasikan.
Salah satu cara yang paling populer untuk mengelompokkan kegiatan adalah pengelompokkan menurut fungsi yang dijalankan. Fungsi-fungsi tersebut dimaksudkan dapat mencerminkan sasaran dan kegiatan organisasi itu. Keunggulan utama dari tipe pengelompokkan ini adalah tercapainya efisiensi dengan mengumpulkan spesialis yang sama. Departementalisasi fungsional mengusahakan tercapainya skala ekonomi dengan menempatkan orang melalui keterampilan dan orientasi yang sama kedalam unit-unit bersama.
Tugas juga dapat didepartementalisasikan berdasarkan jenis produk yang dihasilkan organisasi itu. Artinya setiap jenis-jenis produk akan ditempatkan dibawah wewenang eksekutif tertentu yang akan menyelesaikan tanggung jawab global untuk jenis produk tersebut. Keuntungan utama dari tipe pengelompokkan ini adalah meningkatnya tanggung jawab atas kinerja produk, karena semua kegiatan yang terkait dengan produk spesifik berada dibawah pengarahan tunggal.
Cara lain untuk melakukan departementalisasi adalah atas dasar geografi atau teritori. Apabila pelanggan organisasi tersebar ke area geografi yang luas, maka bentuk departementalisasi ini akan dapat bernilai.
Misalnya, terdapat pelanggan di kawasan barat, selatan, barat-tengah, dan timur. Dengan demikiant tiap kawasan ini merupakan departemen yang diorganisir berdasarkan lingkup geografi. Proses departementalisasi dapat digunakan untuk memproses pelanggan maupun produk.
Kategori terakhir dari departementalisasi adalah digunakannya tipe tertentu dari pelanggan yang ingin dicapai organisasi tersebut. Asumsi yang melandasi departementalisasi pelanggan adalah bahwa pelanggan di masing-masing departemen memiliki serangkaian masalah bersama dan kebutuhan-kebutuhan bersama yang dapat sangat baik dicapai dengan memiliki spesialis untuk masing-masingnya. Jadi artinya organisasi yang besar dapat menggunakan semua ragam departementalisasi yang telah kita deskripsikan di atas. Seperti misalnya melalui membentuk tim lintas-fungsional, yang mana agar setiap aspek kerja klien ditangani oleh satu tim dan bukannya oleh departemen yang terpisah.








Rantai Komando

Rantai komando merupakan garis wewenang yang tidak terputus yang terentang dari puncak organisasi ke eselon terbawah dan memperjelas siapa melapor ke siapa. Jadi rantai inilah yang mempermudah karyawan/anggota organisasi karena jadi mengerti kemana anggota/karyawan tersebut jika menemukan masalah, dan kepada siapa pula anggota/karyawan tersebut bertanggung jawab.
Ada dua konsep komplementer yang harus dibahas sebelum membahas lebih jauh tentang rantai komando, yaitu :
Yang pertama Wewenang, mengacu pada hak-hak yang inheren dalam posisi manajerial untuk memberi perintah dan mengharapkan perintah tersebut dipatuhi. Untuk mempermudah koordinasi, posisi manajerial diberi tempat dalam rantai komando, dan tiap manajer diberi derajat wewenang agar mampu memenuhi tanggung jawabnya.
Dan yang kedua asas Kesatuan Komando, membantu mengamankan konsep garis wewenang yang tidak terputuskan. Kesatuan ini menyatakan bahwa seseorang seharusnya mempunyai satu dan hanya satu atasan yang kepadanya ia bertanggung jawab langsung. Jika kesatuan komando ini putus, bawahan mungkin harus berurusan dengan tuntutan atau prioritas beberapa atasan yang berkonflik.
Waktu berubah demikian pula ajaran dasar desain organisasi. Konsep rantai komando, wewenang, dan kesatuan komando telah sangat kurang relevan dewasa ini karena kemajuan teknologi komputer dan kecenderungan ke arah pemberdayaan karyawan/anggota organisasi. Sebagai contoh, dewasa ini karyawan/anggota dapat mengakses informasi dalam hitungan detik yang 30 tahun yang lalu hanya tersedia bagi pimpinan. Selain itu konsep wewenang dan penyelenggaraan rantai komando semakin kurang relevan karena karyawan/anggota operasional diberdayakan sehingga mampu mengambil keputusan yang sebelumnya di khususkan untuk manajemen.
Selain itu, popularitas tim swa-manajemen dan tim lintas-fungsi dan penciptaan rancangan struktural baru yang mencakup multi-bos, dan konsep kesatuan komando dianggap kurang relevan. Tentu saja masih ada banyak yang merasa mereka dapat menjadi produktif dengan mendorong rantai komando. Tampaknya semakin sedikit orang semacam itu dewasa ini.
Artinya mayoritas organisasi-organisasi besar telah menyatakan bahwa konsep rantai komando ini tidak begitu baik dengan perkembangan jaman.









Rentang Kendali

Rentang kendali berarti jumlah bawahan yang dapat diatur manajer secara efektif dan efisien.
Yang menentukan banyaknya tingkatan dan manajer yang harus dimiliki oleh organisasi. Bila semua hal sama, makin luas atau besar rentang itu, makin efisien organisasi tersebut.
Rentang yang lebih lebar memiliki keunggulan lebih efisien dalam hal biaya. Tetapi pada pihak lain rentang yang lebih lebar akan mengurangi keefektifan. Artinya bila rentang itu menjadi terlalu besar, kinerja karyawan akan menjadi korban karena pimpinan tidak lagi mempunyai cukup waktu untuk memberikan kepemimpinan dan dukungan yang diperlukan kepada karyawan/anggota organisasi tersebut.
Adapun keuntungan dari rentang yang kecil, dengan menyelenggarakan kendali dari lima atau enam anggota/karyawan, pimpinan dapat menyelengarakan pengendalian yang ketat. Namun rentang yang kecil mempunyai tiga kekurangan utama. Pertama, rentang ini mahal karena menambah tingkat-tingkat manajemen. Kedua, rentang ini membuat komunikasi vertikal dalam organisasi menjadi rumit. Tingkat-tingkat hirarki tambahan memperlambat pengambilan keputusan dan cenderung mengucilkan manajemen atas. Ketiga, rentang kendali yang kecil mendorong pengwasan ketat yang berlebihan dan tidak mendorong otonomi karyawan/anggota organisasi tersebut.
Kecenderungan dalam tahun-tahun terakhir adalah kearah rentang kendali yang lebih lebar. Rentang kendali yang lebar konsisten dengan upaya untuk mengurangi buaya, menekan overhead, mempercepat pengambilan keputusan, meningkatkan keluwesan, mendekatkan diri ke pelanggan, dan memberdayakan anggota/karyawan. Tetapi untuk menjamin bahwa kinerja tidak menjadi korban karena rentang yang lebih lebar ini, organisasi-organisasi melakukan investasi yang besar dalam pelatihan karyawan. Jadi karena kelemahan rentang yang lebih lebar ini kurang cukupnya waktu untuk memberikan dukungan kepada anggota/karyawan maka dilakukanlah semacam pelatihan baik itu dilakukan ditempat organisasi tersebut atau keluar organisasi.


Sentralisasi dan Desentralisasi

Sentralisasi berarti mengacu pada tingkat di mana pengambilan keputusan dipusatkan pada titik tunggal dalam organisasi.
Dengan kata lain bahwa jika manajemen puncak mengambil keputusan utama organisasi melibatkan sedikit atau sama sekali tidak melibatkan masukan dari anggota tingkat bawah itu berarti organisasi tersebut tersentralisasikan.
Sebaliknya, makin banyak anggota tingkat bawah memberikan masukan atau diberikan keleluasaan untuk mengambil keputusan berarti makin ada desentralisasi.
Organisasi yang dicirikan oleh sentralisasi merupakan benda struktural yang secara inheren berbeda dari organisasi yang didesentralisasikan. Dalam organisasi yang terdesentralisasi, tindakan dapat diambil lebih cepat unutk memecahkan masalah, lebih banyak orang memberikan masukan kedalam keputusan, dan makin kecil kemungkinan para anggota/karyawan merasa diasingkan dari pengambilan keputusan yang mana menyangkut kehidupan kerja mereka juga. Karena ketika karyawan/anggota diberi peluang untuk mengeluarkan ide-ide dan sarannya dalam proses pengambilan keputusan, maka keputusan yang dihasilkan pun cenderung lebih berkualitas. Dalam banyak situasi, anggota/karyawan jauh lebih akrab dengan situasi kerja dan lebih paham akan berbagai dampak yang mungkin timbul daripada jajaran pimpinan. Jadi kesimpulannya, tidak menyertakan karyawan/anggota dalam proses pengambilan keputusan sama saja dengan menyia-nyiakan sumber masukan yang sangat berharga dan disaat harus membuat perubahan, kesalahan besar adalah tidak menyertakan karyawan/anggota dalam proses perubahan itu sejak awal.
Konsisten dengan upaya manajemen akhir-akhir ini untuk membuat organisasi lebih fleksibel dan tanggap, telah terdapat kecenderungan yang nyata ke arah desentralisasi pengambilan keputusan.
Secara alamiah, beberapa pekerjaan saling bergantung satu sam lain, dan mengharuskan anggota/karyawan hadir selama hari kerja penuh. Akan tetapi, masid ada banyak sekali pekerjaan yang tak terhitung banyaknya yang bisa di tangani secara lebih fleksibel, mungkin pekerjaan yang karyawan hanya perlu hadir selama jam-jam tertentu saja.
Pimpinan dalam sebuah organisasi juga harus tanggap, seperti melakukan langkah yang sangat berani untuk memahami anggota/karyawannya secara individu, khususnya berkaitan dengan kebutuhan, kemampuan, kekuatan dan tujuannya.


Formalisasi

Formalisasi berarti mengacu pada tingkat di mana pekerjaan di dalam organisasi itu dibakukan.
Jika pekerjaan sangat diformalkan, pelaksanaan pekerjaan itu mempunyai kuantitas keleluasaan yang minimun mengenai apa yang harus dikerjakan, kapan harus dikerjakan, dan bagaimana seharusnya mengerjakannya. Para anggota/karyawan dapat diharapkan agar selalu menangani masukan yang sama dalam cara yang persis sama, yang menghasilkan keluaran yang konsisten dan seragam. Dimana terdapat formalisasi yang tinggi, disitu terdapat uraian jabatan yang tersurat, banyak aturan organisasi, dan prosedur yang terdefinisi dengan jelas yang meliputi proses kerja dalam organisasi. Dimana formalisasi itu rendah, perilaku kerja relatif tidak terprogram dan para anggota/karyawan mempunyai banyak kebebasan untuk menjalankan keleluasaan dalam kerja. Karena keleluasan individu pada pekerjaan itu berbanding terbalik dengan banyaknya perilaku dalam pekerjaan yang diprogramkan sebelumnya oleh organisasi, semakin besar pembakuan itu, semakin sedikit masukan dari pihak anggota/karyawan yang berkenaan dengan cara pekerjaan itu harus dilakukan. Pembakuan tidak hanya menyingkirkan kemungkinan karyawan menjalankan perilaku alternatif, melainkan juga bahkan membuat anggota/karyawan tidak merasa perlu mempertimbangkan alternatif-alternatif.
Bicara soal formalisasi tentu saja berkaitan dengan pengakuan terhadap anggota/karyawan di sebuah organisasi, dalam hal ini ada pengakuan yang bersifat formal yang juga bisa menghasilkan pengaruh yang mampu memacu perilaku, motivasi, dan kinerja anngota/karyawan.
Dalam program-program ini, biasanya disebutkan berbagai perilaku yang diinginkan dan hasil yang harus diraih, selain itu anggota/karyawan juga diberi gambaran yang sangat jelas tentang ganjaran apa yang akan mereka dapatkan apabila harapan yang disebutkan tadi dapat terpenuhi.
Pada masa-masa awal diberlakukannya program pengakuan ini, sebagian besar program ini didasarkan atas masa kerja anggota/karyawan pada sebuah organisasi. Pada jaman itu, anggota/karyawan yang memiliki masa kerja selama lima tahun akan mendapatkan sebuah pin atau pulpen, dan dengan masa kerja 35 tahun, mereka bisa mendapatkan jam tangan emas misalnya. Tidak diragukan lagi bahwa telah terjadi banyak sekali perubahan bukan hanya pada sikap anggota/karyawan terhadap masa kerja jangka panjang, akan tetapi juga menyangkut perilaku organisasi terhadap program-program pengakuan formal.
Selain pengakuan yang bersifat formal ada juga pengakuan informal yang merupakan langkah spontan dan menyenangkan untuk membuat anggota/karyawan kita melihat dan mendengar betapa besar pengharagaan kita terhadap apa yang selama ini mereka lakukan. Jenis pengakuan ini seringkali merupakan jenis pengakuan termurah, karen pengakuan jenis ini bisa sangat sederhana misalnya memberikan ucapan terima kasih atau pujian terhadap kinerja anggota/karyawan.
Pengakuan semacam ini paling tepat diberikan segera setelah perilaku positif dikerjakan. Dan lebih jauh lagi, dampak yang ditimbulkannya akan jauh lebih besar apabila disampaikan didepan anggota tim lainnya. Andai hal ini tidak mudah atau sulit dikerjakan, kita harus memastikan bahwa anggota tim lainnya setidaknya mendengar tindakan yang telah kita lakukan.

Variabel Struktur

1. UKURAN (SIZE) :
- makin besar akan semakin komplek impersonal, semakin
lugas , semakin sulit diarahkan, semakin sulit dipadukan.
- ukuran menciptakan dilemma.
- tak ada yang tahu ukuran yang optimum.
2. JUMLAH TINGKATAN HIRARKHI :
- Kalau terlalu banyak bisa timbul kesulitan komunikasi vertikal.
- Sebaiknya tak terlalu banyak.
- Perhatikan efektivitas komunikasi.
3. STRUKTUR KEWENANGAN :
- Orang-orang yang punya kewenangan membuat keputusan bagi
organisasi.
- Siapa saja yang termasuk dalam struktur ?
- Bila hanya satu orang bisa timbil kesulitan.
- Pendelegasian wewenang.
4. STRUKTUR KOMUNIKASI :
- Variabel yang terpenting.
- Dari puncak hirarkhi sampai ke paling bawah.
- Juga perlu diperhatikan komunikasi horisontal.
5. STRUKTUR TUGAS :
- Sama dengan struktur peranan.
- Cara organisasi membagi-bagi tugas/pekerjaan kepada anggota-
anggotanya.
- Apakah semua pekerjaan terbagi habis ?
- Apakah semua anggota mendapat peranan ?
- Apakah hanya orang tertentu saja yang berperan ?
6. STRUKTUR STATUS DAN PRESTIS :
- Apa yang diperoleh dari organisasi dengan pengorbanan yang
diberikan ?
- Apakah prestis (gengsi) seseorang akan naik dengan menjadi
anggota organisasi ?
- Apakah prestis terbagi secara merata ?
- Apakah organisasi memiliki jenjang status yang terbuka bagi semua
anggota ?
7. JARAK PSIKOLOGIS :
- Antara orang yang di puncak (pengambil keputusan) dan orang- orang di bawah (yang melakukan pekerjaan).
- Komunikasi emosi antara orang-orang dalam hirarkhi.
- Menunjukkan kemudahan komunikasi ver-
tikal effektif/tidak.












III. Penutup


Didalam merancang struktur organisasi, kita harus memahami setiap dasar-dasar atau unsur apa saja yang harus di perhatikan. Dari semua unsur yang telah kita deskripsikan diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa dalam merancang struktur organisasi selain pimpinan juga harus melibatkan anggota/karyawan sampai tingkat yang paling bawah. Namun tidak menutup kemungkinan kita akan menjumpai kendala-kendala yang diakibatkan struktur organisasi yang kita rancang, mungkin karena masalah spesialisasi kerja, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi dan desentralisasi ataupun formalisasi. Karena pasti setiap unsur-unsur tersebut seiring berjalannya waktu akan dijumpai kelemahan-kelemahan unsur tersebut.
Adapun saran guna berhasilnya dalam merancang dan menjalankan struktur organisasi ialah bagaiman cara pimpinan memberikan pelatihan agar terbentuknya keterampilan spsialisasi kerja anggota/karyawan, penentuan depatementalisasi atas dasar apa, melihat situasi dan kondisinya, menetukan jumlah yang optimum untuk rentang kendali yang mana apabila terlalu banyak akan susah diawasi dan disupervisi secara optimal, memberikan keleluasaan kepada anggota/karyawan menjadi lebih fleksibel namun tanggap dan melibatkan anggota/karyawan menampung ide-ide atau sarannya sehinga lebih terdesentralisasikan, dan yang terakhir memperjelas aturan main atau prrosedur di struktur organisasi.